Meningsskabende samtaler

Meningsskabende samtaler – når samtalerummet giver blik for det før usete

I individuelle samtaler siger folk ofte noget, der overrasker dem selv. De har pludselig fået blik for noget, de ikke før kunne se. De har forstået noget nyt om deres problemstilling, og det kan åbne døren op til nye ideer og løsninger. I denne artikel dykker vi ind i den individuelle samtale, og hvad den kan give dig.

Af Nanna Munk, organisationskonsulent og partner i FLOK

”Jeg er virkelig overrasket over det, jeg har hørt mig selv sige i dag”. Sådan nogenlunde sagde en leder på vej ud ad døren fra en samtale for nyligt. Han var i et samtaleforløb i forbindelse med en organisationsomlægning på hans arbejdsplads, og dette var anden samtale. Samtalen var begyndt ét sted, men i løbet af 1,5 time havde den flere gange taget uventede drejninger og nye temaer var dukket op. Det, der først havde været centrum i problematikken, virkede nu sekundært i forhold til de andre perspektiver, som samtalen havde bragt frem. Problemet var blevet et andet, og dermed havde mulighederne for løsninger udvidet sig.

Denne proces i en samtale ser jeg ofte, når mennesker får lejlighed til at tale om deres udfordringer i det fortrolige rum en 1:1 samtale er. Det er fascinerende, fordi det sætter en streg under, hvor effektfuld selve samtalen er. Det kan næsten virke magisk af os til, men hvad sker der egentlig, når nye betydninger, ideer og tanker dukker op i løbet af en samtale? Lad os dykke ned i tre elementer, formuleret af tre forskellige tænkere, der på hver sin måde belyser samtalens ”magi”.

1: Meningsskabende samtaler 

Det første element handler om mening. Det at sætte ord på en situation, få stillet spørgsmål, blive lyttet til og ikke mindst lytte til sig selv, mens man taler, er en proces, der rækker langt videre end blot at fremlægge tanker og forståelser, man kender i forvejen. Samtalen er ikke blot menings-gengivende – den er meningsskabende; vi skaber forståelser og mening i det samme nu, vi taler.

Organisations- og ledelsesteoretikeren Karl E. Weick er kendt for sin teori om meningsskabelse, og en af hans væsentligste pointer er, at vi ikke ikke kan forsøge at skabe mening [1]. Som mennesker, kan vi næsten ikke holde ud, når noget ikke giver mening for os, og vi er ekstremt gode til at ”binde ting sammen”. Før løsrevede elementer forbindes i årsagssammenhænge og giver dermed pludselig giver mening.

”Nu giver det mening” – siger vi, når noget ser ud til at hænge sammen. Vores hjerner arbejder kontinuerligt på at lave mønstre og sammenhænge, så vi igen kan overskue verden, og den bliver sammenhængende for os. Weick peger på, at denne proces til dels er individuel – noget der foregår i os selv – men i høj grad også social – noget, der foregår i samspil med vores omverden. Den individuelle samtale er netop begge dele: Du er i gang med din egen tankeproces, men har en sparringspartner foran dig, der kan lytte og udfordre dig, så din meningsskabelse kan tage veje, du måske ikke af dig selv havde fundet ned af.

2: Det uforudsigelige, før usete 

Det andet element handler om samtalens uforudsigelige karakter. I en individuel samtale handler det for mig som professionel sparringspartner om at følge med de uforudsigelige og ofte helt uventede drejninger, som samtalen tager. Ordene får deres eget liv i samtalen, og retningen for meningsskabelsen kan ikke planlægges på forhånd.

Den engelske organisationstænker Patricia Shaw siger det således: ”The art lies in moving into what might be emerging without too fixed an idea of what each move will lead to” [2].

Hermed peger Shaw på, at hvis vi går ind i samtalen med en allerede fikseret ide om, hvor den vil føre hen, og hvad den vil tilvejebringe, så lukker vi samtalen og den bliver ”død” i betydningen ”ikke-bevægelig og ikke-bevægende”. I samtalen må vi være åbne for at ting bevæger sig i dette nu, og at vi dermed bliver bevæget af samtalen, både i vores holdninger, tanker og måske også følelser.

Shaw taler om “den levende samtale”. I hendes forståelse er en levende samtale kendetegnet ved, at jeg hører dig sige noget, jeg ikke har hørt eller tænkt før OG at jeg hører mig selv sige noget, jeg ikke har hørt eller tænkt før. Vi kender det alle sammen: En god samtale med en ven, hvor vi begge pludselige læner os frem i stolen, engagerede og begejstrede for det, vi netop nu forstår, som vi ikke forstod før. I disse samtaler kan man næsten høre hjernen arbejde på at skabe nye meninger og forståelser. Modsat kender vi også “døde samtaler”, hvor vi tamt gentager allerede sagte sætninger, f.eks. referater af sommerferien, som vi har fortalt så mange gange før. I den inviduelle samtaler er det derfor ofte et mål for mig som samtalepartner at invitere den anden til at gå nye veje i sproget; sige noget, der ikke er sagt højt før på netop dén måde.

3: Et nyt problem giver mulighed for nye løsninger

Et tredje element jeg ser udfolde sig i de individuelle sparringssamtaler er, at folk ofte kommer ind ad døren med ét problem og går ud ad døren med et andet. Ikke forstået på den måde, at deres oprindelige problem er forsvundet, men forstået sådan, at de har fået nye måder at tale om problemet og derved tænker anderledes om det, end da de kom.

Hvad nytter det, tænker du måske? Problemer skal vel løses – ikke bare blive til et nyt problem? Jo, det nytter rigtig meget, for det, der ofte sker, er, at folk ved at tænke anderledes om problemet får nye tanker og ideer til, hvordan det kan løses.

Lad mig give et eksempel: En kvinde kom til mig, fordi hendes team var utilfredse over en ny arbejdsgang, som de havde fået mange måneder tilbage. ”De kan ikke slippe det. Jeg forsøger alt muligt, men de bliver ved med at være sure over det”, sagde hun frustreret og bad om hjælp til, hvordan hun kunne sætte sit team ”på plads” én gang for alle og få dem til at acceptere den nye arbejdsgang. Vi talte lidt rundt om sagen, og begrebet ”faglig stolthed” kom op. Kvinden beskrev sit team som meget engagerede og fagligt stolte, og så holdt hun pludselig en pause i sin talestrøm: ”Nu sidder jeg lige og tænker noget helt nyt. Hvad hvis jeg spurgte dem, hvordan den nye arbejdsgang påvirker deres faglige stolthed? Jeg er faktisk sikker på, at de synes, den er truet, men jeg tror også godt, at vi kan få den nye arbejdsgang til at virke, samtidig med at vi beskytter den faglige stolthed. Den snak kunne jeg faktisk godt tage med dem”.

Kvinden kom med et problem, der hed noget i retning af: ”Hvordan får jeg teamet til at holde op med at være sure” og gik ud af døren med et andet problem, der hed: ”Hvordan hjælper jeg mit team med at beskytte deres faglige stolthed, samtidig med at vi overholder den nye arbejdsgang”?

Problemet er skabt af sproget, og ændrer vi sproget omkring problemet, vil problemet også ændre sig, som Michael White, en af tænkerne bag den narrative tilgang, har formuleret det [3]. Pointen er, at når vi får flere perspektiver og nuancer på vores problemforståelse, så åbner der sig automatisk nye muligheder for handling, og situationen kommer til at opleves mindre fastlåst.

Gåtur rundt i landskabet og gode råd

I den narrative tilgang til samtaler, taler man ofte om at “gå en tur i landskabet omkring problemet” sammen med samtalepartneren. Hermed menes, at vi sammen udforsker de mange perspektiver og betydninger, der knytter sig til en given problemstilling. Det er, som jeg har beskrevet herover med de tre elementer, ofte meget virkningsfuldt og giver anledning til nye formuleringer af problemet og dermed nye ideer til løsninger.

Jeg kan altså indtage rollen som guide i en sproglig vandretur rundt i meningslandskabet, men mange gange bliver denne rolle iblandet rollen som ekspert, fordi jeg som ledelses- og organisationskonsulent har erfaringer og viden, som jeg kan få lyst til at spille ind i samtalen. Det hænder ikke så sjældent, at jeg spørger: “Må jeg komme med et forslag”? eller: “Vil du høre, hvad jeg tænker, du måske kan gøre?”. Det vil folk oftest gerne, og det kan være en god forstyrrelse at få “gode råd” eller forslag, som man ikke selv var kommet i tanke om.

Det væsentlige i kunsten at give gode råd er, at det er modtageren, der bestemmer om rådet var godt. Ingen metode eller teknik virker hver gang, og personen i samtaleforløb ved altid mere om sagen, end jeg gør som sparringspartner. Derfor skal et godt råd altid følges af en vis ydmyghed og nysgerrighed: “Kan det bruges for dig, tror du?” eller: “Hvordan lyder det i dine øre?”, kunne være spørgsmål, der åbner samtalen op for en undersøgelse af min anbefalings brugbarhed i netop denne kontekst.

Tilbage til manden, der hørte sig selv sige noget, der overraskede ham selv: Da vi mødtes til den tredje samtale, havde han afprøvet nogle af de ideer og hypoteser, som han havde fået, sidst vi talte sammen. Noget havde vist sig at virke godt, andet slet ikke. Sådan er det også: Selv om samtalen af og til kan virke næsten magisk, så er den ikke et vidundermiddel. Virkelighedens problemer er komplekse og vanskelige at løse. Hvis det var let, havde du allerede løst problemet og behøvede ikke individuelle samtaler for at forstå mere om det.

Læs mere om FLOKs individuelle samtaler her.

[1] Sverri Hammer og James Høpner i ”Meningsskabelse, organisation og ledelse – en introduktion til Weicks univers”, 2014

[2] Patricia Shaw i ”Changing conversation in organizations”, 2002

[3] Michael White i ”Kort over narrative landskaber”, 2008